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美國最大的第三方物流公司以及美國排名第一的卡車運輸業(yè)務公司，羅賓遜全球物流（以下簡稱“羅賓遜”）擁有全美覆蓋最全的卡車運輸網(wǎng)絡，但其自有車輛卻為零！那么究竟是什么在承載著這一運輸體系的運營呢？這種模式能否完美復制，轉(zhuǎn)身變?yōu)橹袊健盁o車承運人”的典范呢？
羅賓遜物流的歷史
1905年成立的羅賓遜公司，是一家農(nóng)產(chǎn)品和一般商品經(jīng)紀公司；
1968年開始涉足貨運業(yè)務；
1997年成立羅賓遜全球物流有限公司，業(yè)務從美國拓展至加拿大、墨西哥、南美、歐洲及亞洲；
2016年羅賓遜被《財富》雜志評為卡車、運輸和物流行業(yè)類別的“全球最受尊敬公司”（2010年以來，羅賓遜第6次獲此殊榮）。
羅賓遜作為美國最大的第三方物流公司，為供應商提供運輸與物流服務，并向客戶提供咨詢及支付服務作為其主要營收來源。2015年，羅賓遜營業(yè)額達135億美元，其中70%來自美國國內(nèi)的貨運業(yè)務。
眾所周知，羅賓遜沒有自有車輛，那么，是什么在支撐著羅賓遜的業(yè)務高速發(fā)展呢？
“輕資產(chǎn)模式”
羅賓遜全球物流亞洲總裁王經(jīng)文透露：“主要歸功于羅賓遜的‘輕資產(chǎn)模式’，這是一種企業(yè)投入資本較低，周轉(zhuǎn)速度較快，資本收益較高的運營模式，這個模式在很多發(fā)達國家是比較成熟的。”
羅賓遜在此模式下，依靠自身的資源和網(wǎng)絡基礎，為客戶提供最好的服務，替客戶量身打造所需要的全方位物流解決方案，并統(tǒng)一在可視性、全球性的物流平臺。進而通過不斷優(yōu)化系統(tǒng)，增加附加服務價值，滿足市場和客戶的不同需求。
數(shù)據(jù)顯示，羅賓遜在全球合作的卡車公司大約有66,000家，合作的車輛大概有80萬輛。
人才的“重資產(chǎn)”化
在物流行業(yè)，物流商業(yè)模式和市場的變化，人才、技術、服務等因素均為物流企業(yè)提升競爭力的核心。
而羅賓遜是通過什么方式從中脫穎而出變得與眾不同呢？
優(yōu)勢：股東價值&客戶價值最大化、客戶量身訂制運輸服務、產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤階段、利用杠桿撬動他人資源，以及先進的技術研發(fā)創(chuàng)新，是羅賓遜的核心競爭力。
據(jù)悉，Navisphere和TMS是羅賓遜的兩大核心信息系統(tǒng)，兩大平臺可實現(xiàn)無縫對接。
客戶首先在Navisphere提交個性化的需求，隨即該平臺會對運輸資源庫進行分析，最終為客戶提供既滿足其需求且性價比又高的幾種方案。被選中的供應商通過TMS系統(tǒng)將客戶的需求轉(zhuǎn)化為優(yōu)化的運輸執(zhí)行計劃。并且在承運過程中，客戶可任何地域全天在線訪問與查詢貨件物流所處狀態(tài)。
羅賓遜“輕資產(chǎn)模式” VS 人才“重資產(chǎn)”化，兩者極端化的緣由：
羅賓遜在全球擁有超過1,3000名員工，人才被看作是羅賓遜的重要資產(chǎn)之一。作為擁有人才密集型的巨頭，仿佛600多位IT工程師構成了一家科技企業(yè)。每年，羅賓遜都會通過招賢納士力求搶占人才戰(zhàn)略的制高點，對員工進行系統(tǒng)培訓、在線教育，從而建立人人皆精英的團隊，只為把所有的供應商都帶到自身的科技平臺上來。
充分授權各個市場
據(jù)了解，羅賓遜2015年前100名客戶貢獻了30%的產(chǎn)值和26%的營業(yè)利潤。這100個客戶平均每個客戶貢獻的產(chǎn)值是5000萬美元。作為一家百年企業(yè)，羅賓遜正在憑借自身的品牌價值和不斷提高的服務能力來聚集客戶，這個過程并非一蹴而就，而是一個沉淀與積累的過程。羅賓遜提高客戶粘性主要依賴于全球一致的服務標準、提供非常有競爭力的運輸價格，以及與全球大客戶都保持著良好的合作關系。
在中國，羅賓遜的道路運輸業(yè)務發(fā)展也就十幾年時間，主要是貨運代理，道路運輸也是近兩三年前才開始的。王經(jīng)文分析認為，目前，羅賓遜在中國的市場占有率并不是很大，但針對中國這樣比較分散的市場，羅賓遜正在依靠平臺、技術和人才等優(yōu)勢，為今后在中國的發(fā)展提供支持。作為一家全球性公司，并非一定要執(zhí)行全球統(tǒng)一的標準，羅賓遜要做的是充分授權各個市場的人才，根據(jù)不同區(qū)域和不同市場做出符合其發(fā)展的決策。在價格和服務方式等方面，也會愈加的本土化發(fā)展。
羅賓遜為客戶提供的是定制化服務，針對客戶需求的多樣性來實現(xiàn)其目標。中國市場想要成功，要做的不是照搬美國的系統(tǒng)和標準，而是要從美國市場中取其精華，結合中國市場的實情，確定最佳方案。
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