作為中國裝備制造業(yè)的龍頭企業(yè)，濰柴動力始終堅持產品經營、資本運營雙輪驅動的運營策略，不斷提升企業(yè)核心競爭力，成功構筑起了動力總成、整車整機、液壓控制和汽車電子及零部件四大產業(yè)板塊協同發(fā)展的新格局，形成了國內汽車行業(yè)最完整、最富競爭力的產業(yè)鏈。
濰柴產品演化圖
2013年5月21日，在深圳證券交易所舉辦的“踐行中國夢，打造多層次市場升級版”系列活動之“認識你的股東——走進上市公司”活動中，近50位投資者走進濰柴動力，參觀了公司的鍛鑄工廠、一號工廠以及科技展覽館，并與公司高管一起交流，了解公司規(guī)劃與戰(zhàn)略，近距離觀察濰柴人如何打造百年企業(yè)。
“根據公司規(guī)劃，未來在公司的市場結構布局中，國內業(yè)務、國際業(yè)務與后市場業(yè)務三者將并駕齊驅，目標結構為各占1/3。”濰柴動力董秘戴立新在與投資者交流時，重點介紹了公司的后市場業(yè)務以及海外市場開拓。他說，通過積極整合資源、創(chuàng)新商業(yè)模式，公司的后市場業(yè)務與海外業(yè)務得到了快速發(fā)展。2013年，公司將以開展“精益落地年”為契機，在大力推進研發(fā)—生產—銷售全過程精益管理、加快產品結構調整、增強企業(yè)抗風險能力的同時，發(fā)展后市場、海外市場等新領域業(yè)務板塊，推動企業(yè)由投資業(yè)務型向投資與消費協同發(fā)展轉型。
從精益生產到精益管理
北京道路運輸展濰柴動力展臺
“車間里干凈、整齊，公司物料的碼放、精益生產看板管理都做得很不錯。”參觀結束后，從事機械制造行業(yè)的投資者張先生對公司的生產現場管理給予了較高的評價，而這些都得益于公司近年推行的精益生產項目。
2011年5月，濰柴動力聘請管理專家，組建了專業(yè)的管理團隊，成立了精益辦公室，采取自上而下的方式，全員參與，精益生產，準時化生產、看板式管理、自動化生產等先進的生產方式被引進并推行。
“這是一場聲勢浩大的運動。”濰柴動力的內部資料這樣描述此次項目的實施。據悉，濰柴的19個單位參與了精益生產項目的實施。經過20個月的推行，2012年底，日本專家現場考評，對濰柴動力的評價已經由最初的1.2分，提高到了2.5分，無論是現場的生產秩序、作業(yè)質量，還是員工的工作行為、精神面貌，都在悄悄地變化。
實施精益生產后，濰柴動力最為直觀的變化是工作現場5S管理、企業(yè)標準可視化、工作業(yè)務標準化，一線員工普遍反映現場庫存少了，多能工多了，不合格品少了，精益改善多了，作業(yè)效率高了，生產現場一線員工的勞動強度降低了。
據濰柴動力精益總監(jiān)汲勇介紹，通過對現場作業(yè)的改善，減少在制品的存放，公司在制品資金占用一下子降了9000多萬元；每月近3000個員工改善項目，僅需200萬元的投入，在降本增效上就有1個億的效益。
在日本，企業(yè)推行這種精益生產方式，一般只需要3-6個月的時間。但是在中國，針對本土特色和企業(yè)特色，濰柴動力計劃用3年的時間讓現場分達到3分。3分，意味著濰柴動力現場管理水平走在了整個裝備制造行業(yè)的最前列。
為實現由精益生產向精益管理的轉變，公司將2013年度確定為“WOS精益落地年”，從生產現場全面向管理突破，引導管理部室切入精益生產項目，搭建起企業(yè)精益生產管理體系，明確精益落地年組織架構，實現從“精益生產項目形態(tài)”向“精益管理體系常態(tài)”的過渡。
[!--empirenews.page--] 濰柴動力計劃用5年的時間基本達到豐田管理水平。而精益生產方式正是源于日本豐田的生產方式，是豐田英二經過30多年的探索和實驗而形成的，它的基本思想是JUST IN TIME，指及時制造、消滅故障、消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。
后市場業(yè)務嶄露頭角
“我們的發(fā)動機產銷量連續(xù)6年世界第一，市場保有量已近300萬臺且以每年30萬臺以上的速度增長，這給發(fā)動機后市場業(yè)務帶來了廣闊空間。”戴立新說。
“雖然2012年市場環(huán)境很不景氣，但是我們的市場份額卻穩(wěn)中有升。”濰柴動力經銷商北京綦齒機電有限公司總經理王云廳說，“濰柴發(fā)動機很少出問題，即使出了問題，我們會立即派人過去解決，免除客戶的后顧之憂?？梢哉f，我們一年3個多億的業(yè)務量都是由優(yōu)質的服務帶來的。”
在做好產品售后服務的同時，公司借助已有的資源平臺優(yōu)勢及技術平臺優(yōu)勢，助推再制造業(yè)務。以巨大的產品社會保有量為基礎，依托完善的采購渠道和營銷網絡，向用戶提供達到新機質量標準和服務水平的再制造產品。2012年，全年共銷售再制造發(fā)動機8705臺，同比上升97.93%。
在備品業(yè)務方面，公司進一步細分市場、完善銷售渠道。2012年，新建備品中心庫18家，總數達60家；推行濰柴備品專營店、旗艦店，預計在全國范圍內開設600余家店面；確定后市場備品營銷模式，建立多方一體化備品管理體系。
而在海外市場，濰柴的后市場業(yè)務也得到了拓展。凱傲公司為客戶提供多元化服務，包括售后服務、叉車租賃、二手叉車交易等，其每年銷售收入的40%以上來源于服務；林德液壓建立了垂直覆蓋廣大客戶群體的全球銷售和服務網絡，并在服務、系統(tǒng)和金融三個領域都有布局，能夠為客戶量身定做解決方案，與客戶建立了基于全價值鏈范圍的長期合作關系。
后市場概念最早由美國汽車公司提出，原意是指1美元的汽車被銷售，就會產生約8美元的相關服務市場，包括汽車的配件供應、汽車改裝、維修保養(yǎng)、精品美容和車載電器等。隨著市場的完善和發(fā)展，后市場的概念延伸到了多個行業(yè)和領域。
[!--empirenews.page--] 而發(fā)動機后市場理念是濰柴于2012年在業(yè)界首次提出的，是指發(fā)動機銷售以后，圍繞發(fā)動機使用過程中的各種服務，它涵蓋了消費者購買產品后所需要的一切服務，如定期保養(yǎng)、更換備件、添加機油燃油、維修服務、再制造和金融服務支持等。
濰柴動力方面介紹，發(fā)動機的后市場業(yè)務存在巨大空間。目前，發(fā)動機服務以保修期內業(yè)務為主，基本由廠家買單，保修期外的“后黃金利潤段”基本都流向了社會維修資源，受保修期內業(yè)務影響，仍然由廠家提供的服務不足20%。
“如果只把目光放到制造環(huán)節(jié)，遲早會淪為世界品牌的‘打工仔’。”濰柴動力相關負責人介紹，面對國內制造業(yè)產品同質化、利潤率不斷下降、外部競爭環(huán)境日益加劇的局面，濰柴充分意識到，必須主動創(chuàng)造發(fā)揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產品體驗，以品牌號召力和渠道力量保持差異化競爭優(yōu)勢。而后市場服務業(yè)務平臺的整合與快速發(fā)展將是實現這一目標的最佳選擇。
在行業(yè)內，濰柴后市場業(yè)務的啟動并不晚。早在2002年濰柴便提出了“服務產業(yè)化”的理念，并打造了以“服務新干線”為標志的服務品牌，引導行業(yè)實現了從“賣產品”到“賣服務”的變革。
2005年，濰柴動力（濰坊）備品資源有限公司、濰柴動力（濰坊）油品有限公司和濰柴動力（濰坊）集約配送有限公司相繼注冊成立，后市場業(yè)務進一步細分。
目前，濰柴動力現有的后市場業(yè)務門類已經涵蓋了備件、專用油、服務、再制造、物流等等，并建立了近5000家維修服務站，提出具有新意的5P服務工程：專享服務、專有配件、專用機油、專屬設備、專業(yè)再制造。利用強大的服務能力為客戶解決“一站式”、“一攬子”需求，為客戶提供更多的增值服務和差異化服務。
進一步拓展海外市場
“我們的國際化目標是發(fā)展成為生產國際化、人才國際化、研發(fā)國際化的全球領先的裝備制造業(yè)集團。”濰柴動力相關負責人介紹，近年來，在大力開拓海外市場的同時，利用兼并重組，公司的觸角延伸到了世界各地。
2009年1月，濰柴動力收購法國博杜安公司，從此開啟了濰柴動力的國際化之路。依托博杜安的平臺，濰柴歐版WP6、WP12發(fā)動機迅速打開了歐洲大門，首次進入歐洲市場。2010年3月，濰柴動力注冊成立的濰柴—博杜安(新加坡)公司在新加坡正式掛牌成立，這是濰柴動力在東南亞的第一家分公司，標志著濰柴動力朝著建立全球品牌的國際化目標又邁出了重要一步。2012年3月，濰柴動力建立歐洲研發(fā)中心，總部與歐洲子公司實現了共同開發(fā)、資源共享。
2012年9月3日，濰柴動力與世界首屈一指的工業(yè)用叉車制造商和液壓技術的全球領先者——德國凱傲集團簽署戰(zhàn)略合作協議，并于2012年12月27日完成交割。至此，濰柴動力又成功邁出了其全球化戰(zhàn)略布局的重要一步。通過此次交易，濰柴動力進入了全球領先的叉車和高端液壓領域，這將有助于打破全球液壓制造長期被國外大公司壟斷的格局，改變我國高端液壓產品長期依賴進口的現狀。
未來幾年是濰柴國際化布局和發(fā)展的關鍵時期，公司將加速海外業(yè)務的發(fā)展進度，逐步打造以整機為導向，擁有動力總成核心技術的國際化企業(yè)集團，發(fā)展成為獨具特色的全球裝備制造業(yè)的重要一極，為企業(yè)未來成功進入世界500強打下堅實的基礎。
