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導(dǎo)語：在中國(guó)車企將目光轉(zhuǎn)向全球市場(chǎng)之時(shí)，雷諾“在中國(guó)，為全球”戰(zhàn)略已經(jīng)先行一步，為中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈出海成功賦能。
雷諾中國(guó)CEO蘇偉銘提出“在中國(guó)，為全球 (in China for global) ”
日前，慕尼黑車展開幕。從比亞迪、阿維塔、小鵬、賽力斯、MG等整車制造商，到寧德時(shí)代、億緯鋰能、地平線等電池、軟硬件供應(yīng)商，近50家中國(guó)企業(yè)組成的參展隊(duì)伍在車展亮出肌肉，這也是決意進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)的中國(guó)新能源車企業(yè)的一次集中亮相。
面對(duì)中國(guó)品牌在歐洲市場(chǎng)越來越受歡迎的現(xiàn)實(shí)，雷諾集團(tuán)CEO盧卡·德·梅奧(Luca de Meo)在車展期間接受采訪時(shí)說：“唯一能做的就是接受這一點(diǎn)，正視他們，保持謙遜，但不要扮演受害者。”他還強(qiáng)調(diào)，沒有理由不許讓歐洲消費(fèi)者受益的車企進(jìn)入市場(chǎng)。這一表態(tài)也代表了雷諾積極開放、擁抱競(jìng)爭(zhēng)和合作的企業(yè)文化。
2023年，中國(guó)汽車出口量超過日本，成為第一大出口國(guó)。上半年，有7家整車企業(yè)出口超過10萬輛。但走出去只是第一步，更重要的是落下來，從出海到入海，從輸出到融入。
9月2日，雷諾中國(guó)董事長(zhǎng)、CEO蘇偉銘在出席一場(chǎng)活動(dòng)時(shí)，提出了“品牌出海本地化”金字塔模型——要實(shí)現(xiàn)品牌本地化，要從生產(chǎn)本地化、產(chǎn)品本地化、運(yùn)營(yíng)本地化三個(gè)緯度落地，而底層支撐的基礎(chǔ)能力就是認(rèn)知本地化、人才本地化、管理國(guó)際化。
在演講中，蘇偉銘還以自己在大眾中國(guó)16年的工作經(jīng)歷來現(xiàn)身說法，回顧了當(dāng)年大眾進(jìn)入中國(guó)時(shí)，合作伙伴對(duì)實(shí)現(xiàn)本地化的關(guān)鍵作用——“沒有與一汽集團(tuán)、上汽集團(tuán)成立的合資公司，就沒有大眾在中國(guó)的成功”。
有實(shí)踐、有傳統(tǒng)、有動(dòng)力、有態(tài)度、有資源，雷諾可堪良配？
那么，在跨國(guó)車企中，誰有可能成為中國(guó)車企和供應(yīng)鏈企業(yè)出海的最佳聯(lián)姻對(duì)象？
先看一個(gè)備受關(guān)注的典型案例，就是法國(guó)雷諾與吉利的合作。雙方把其內(nèi)燃機(jī)業(yè)務(wù)合并，成立了一家名為Horse的合資公司。7月，該公司已經(jīng)開始運(yùn)營(yíng)，估計(jì)最終將擁有17家工廠、5個(gè)研發(fā)中心和1.9萬名員工，面向130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，為全球80％的ICE市場(chǎng)提供解決方案，年?duì)I收將達(dá)到150億歐元。
Horse馬德里中心投入運(yùn)營(yíng)
更早的時(shí)候，雷諾與吉利在韓國(guó)CSK項(xiàng)目上已經(jīng)開始合作。雙方針對(duì)韓國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行合作研發(fā)，吉利提供CMA架構(gòu)和技術(shù)作為未來混合動(dòng)力車型的基礎(chǔ)，雷諾集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌車輛設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后等方面。
不只是技術(shù)合作，雷諾還在與整車廠、龍頭供應(yīng)鏈企業(yè)的產(chǎn)能合作、產(chǎn)業(yè)合作上提供了實(shí)踐范本，而且這些合作無一例外地瞄準(zhǔn)了中國(guó)企業(yè)迫切需要開拓的全球市場(chǎng)。比如，暢銷歐洲的純電車型Dacia Spring就是在由雷諾在華合資公司易捷特新能源所生產(chǎn)的，而遠(yuǎn)景動(dòng)力在法國(guó)建的超級(jí)電池工廠也是為了直接支持雷諾雄心勃勃的ElectriCity（雷諾電動(dòng)汽車城）業(yè)務(wù)——雷諾向遠(yuǎn)景動(dòng)力提供五年40-120 GWh動(dòng)力電池訂單。
實(shí)際上，雷諾從燃油車時(shí)代就有合作的傳統(tǒng)。上世紀(jì)90年代初，雷諾曾與沃爾沃通過互相參股的方式全面合作。結(jié)盟于1999年的雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟雖然如今已漸行漸遠(yuǎn)，但在過去20多年，這種戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)伙伴關(guān)系，提升了整個(gè)聯(lián)盟的投資效益和盈利能力，并通過劃分標(biāo)桿區(qū)域，覆蓋了所有細(xì)分市場(chǎng)，成為全球第三大制造商集團(tuán)。
在這樣一個(gè)加速演進(jìn)的電動(dòng)化時(shí)代，對(duì)雷諾而言，在合作上也將有更強(qiáng)烈的動(dòng)力和更多樣的需求，特別是對(duì)在三電技術(shù)、智能服務(wù)、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)份額均處于全球領(lǐng)先地位的中國(guó)新能源車相關(guān)企業(yè)。
對(duì)于希望走出去、特別是打入歐洲市場(chǎng)的中國(guó)車企和供應(yīng)鏈企業(yè)，雷諾也不缺乏合作的籌碼，特別是渠道資源。
這就說要到歐洲這個(gè)市場(chǎng)的特點(diǎn)。行業(yè)內(nèi)的人都知道，對(duì)跨國(guó)車企來說，中美歐三大市場(chǎng)至少要拿下兩個(gè)，在美國(guó)以《通脹削減法案》豎起保護(hù)主義高墻后，歐洲更是中國(guó)新能源車企出海的必爭(zhēng)之地。但歐洲是個(gè)“難做的好市場(chǎng)”。說它好，是因?yàn)槠嚻鹪从跉W洲，1903年，法國(guó)生產(chǎn)的汽車占到了全球近一半。碳中和的理念和實(shí)踐也是從歐洲開始走向全球的。當(dāng)?shù)赜脩舨粌H有消費(fèi)能力，新能源意識(shí)也很超前。但說它難，是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)汽車市場(chǎng)和文化高度發(fā)達(dá)的地區(qū)以及BBA的大本營(yíng)，出海車企面臨著三道大坎——建立品牌影響力、搭建渠道和跨越跨文化溝通障礙。
特別是渠道，由經(jīng)銷商、分銷商、代理商、終端零售商組成了毛細(xì)血管般的網(wǎng)絡(luò)，很多歐洲經(jīng)銷商都有幾十年甚至上百年的經(jīng)營(yíng)史，與當(dāng)?shù)赜脩糁g的關(guān)系非常密切，具有顯著的私域化、家族化特征。
位于香榭麗舍大街上的雷諾集團(tuán)旗艦店
比如，2015年，英國(guó)Avilles Garage家族成為雷諾和Dacia品牌授權(quán)經(jīng)銷商時(shí)，家族主事人帕特里克·斯沃德（Patrick Sword）說，他的父親從半個(gè)世紀(jì)前就開始賣車，“我們以家族的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀為傲，這幫助我們培養(yǎng)了一批非常忠實(shí)的客戶，并建立了真實(shí)、持久的關(guān)系。無論我們代理哪個(gè)汽車品牌，客戶都只從我們這里買車，因?yàn)樗麄冃湃挝覀儭⑿蕾p我們提供的服務(wù)。”
由此可見，歐洲經(jīng)銷商具有很強(qiáng)的話語權(quán)，像中國(guó)市場(chǎng)常見的品牌與經(jīng)銷商之間的壓庫(kù)行為，在歐洲是根本行不通的。相反，能不能贏得這些強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商家族的信任，非?？简?yàn)出海品牌的資源能力。
目前雷諾在全球134個(gè)國(guó)家擁有12000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。2022年，集團(tuán)的全球總銷量為205萬輛。歐洲作為雷諾的大本營(yíng)，是雷諾渠道布局最為成熟的區(qū)域之一。2023年上半年，雷諾品牌拿下法國(guó)銷量冠軍、歐洲第二。憑借合理的銷售渠道結(jié)構(gòu)，歐洲超過一半的銷量來自零售客戶。
除了產(chǎn)品分銷，雷諾在售后、汽車金融服務(wù)等方面都有成熟方案，同時(shí)在加快布局充電基礎(chǔ)設(shè)施和電池回收工廠。8月17日剛剛生效的《歐盟電池與廢電池法規(guī)》增加了中國(guó)電池賣到歐洲的難度。而雷諾與法國(guó)廢物處理公司Veolia和比利時(shí)化學(xué)公司Solvay共同設(shè)立的回收工廠，可以在這方面幫上忙。該項(xiàng)目非常開放，不僅回收雷諾電池，還將回收所有電池，還包括電池制造廠的生產(chǎn)廢料。
命運(yùn)的齒輪已開始轉(zhuǎn)動(dòng)，下一步是哪兒？
大方向看上去是各有所需，但車企之間合作的復(fù)雜程度往往超乎想象。作為中國(guó)第一個(gè)吃“合資螃蟹”的車企，北京吉普汽車有限公司初期異常艱難，中美雙方在管理、車型開發(fā)上的矛盾一度導(dǎo)致北京吉普汽車有限公司險(xiǎn)些面臨流產(chǎn)。因此，從確定共同利益的匯合點(diǎn)、各自資源的契合點(diǎn)，到形成合理的合作分工模式，利益分配方式，再到可執(zhí)行方案的實(shí)施，整個(gè)過程中有大量意料之外的問題。
這樣高難度的項(xiàng)目，離不開關(guān)鍵人物的決策和運(yùn)籌。這個(gè)人要有抓住大勢(shì)的戰(zhàn)略思維，有靈活變通的商業(yè)智慧，還要有理解合作雙方的跨文化溝通力。正如《戰(zhàn)略的本質(zhì)》一書中所說，經(jīng)營(yíng)事業(yè)有時(shí)和藝術(shù)創(chuàng)作一樣似乎充滿無限可能，但是當(dāng)你冷靜下來仔細(xì)觀察眼前的景物時(shí)，你仍舊必須在各種條件下找到最好的表現(xiàn)手法才可能完成精彩作品，面對(duì)現(xiàn)實(shí)的商業(yè)挑戰(zhàn)尤其如此。
在雷諾與吉利合作背后的操盤者，就是雷諾中國(guó)董事長(zhǎng)、CEO蘇偉銘。
這位新加坡華人身上有很多標(biāo)簽,包括冒險(xiǎn)家、變革者、探索者、霸道總裁。他曾是戴姆勒-奔馳中國(guó)分部的001號(hào)員工，他在一汽-大眾任職期間，數(shù)次力排眾議，在公司人事、管理架構(gòu)和營(yíng)銷方式等多個(gè)領(lǐng)域開刀。蘇偉銘說：“他在大眾時(shí)最大的挑戰(zhàn)，就是與來自一汽、上汽的合作伙伴打交道，因?yàn)殡p方的管理理念不同；但這個(gè)經(jīng)歷也是最大的財(cái)富，大眾在中國(guó)的成功依賴于他們?！庇腥嗽u(píng)價(jià)他，擅長(zhǎng)在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)進(jìn)行各種博弈，以超乎尋常的魄力與韌性完成既定目標(biāo)。
2021年，處于電動(dòng)化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的雷諾選擇蘇偉銘出任雷諾中國(guó)CEO。就在蘇偉銘上任前不久，雷諾對(duì)外發(fā)布了全新戰(zhàn)略，將重塑在中國(guó)的商業(yè)模式，利用在中國(guó)的資產(chǎn)，借助中國(guó)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，為中國(guó)以及全球市場(chǎng)開發(fā)新的移動(dòng)解決方案。
從雷諾的表述上看，這符合“在中國(guó)、為全球”（In China, for Global）的跨國(guó)公司經(jīng)典戰(zhàn)略特征，只不過與以往將中國(guó)視作世界工廠不同的是，現(xiàn)在中國(guó)更多地占據(jù)了技術(shù)研發(fā)這樣的產(chǎn)業(yè)鏈高附加值環(huán)節(jié)。
當(dāng)“走出去”的中國(guó)汽車與“為全球”的法國(guó)車企相遇，命運(yùn)的齒輪開始轉(zhuǎn)動(dòng)了。如果雷諾與吉利牽手是新戰(zhàn)略落地第一步，我們更期待接下來會(huì)發(fā)生什么。
蘇偉銘另一重身份——賓理汽車（BeyonCa）董事長(zhǎng)——為故事的展開提供了一種可能性。這家定位于豪華智能電動(dòng)車的創(chuàng)業(yè)品牌背后的戰(zhàn)略投資人是東風(fēng)集團(tuán)和雷諾集團(tuán)，未來目標(biāo)是超過30%的銷量來自海外市場(chǎng)。蘇偉銘說：“依托中國(guó)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和我們的戰(zhàn)略股東、核心團(tuán)隊(duì)在品牌本地化上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，打造低風(fēng)險(xiǎn)、高效益的出海模式。這就是賓理汽車的商業(yè)戰(zhàn)略?！?nbsp;
來源：澎湃新聞
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