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據數據統(tǒng)計,截止2017年,全國中小物流公司超過70余萬家,占據8000億的大票零擔市場,卻因規(guī)模小、實力弱、單打獨斗地散落在全國各個角落。
在做傳化物流聯盟之前,傳化智聯副總裁孫方明先走了一圈市場,「物流老板都是臉曬的比較黑的」,他這樣形容物流這個行業(yè)的參與者。同時他也感受到了專線領域的吃力不討好,「單車票數越來越少、利潤越來越低、墊資越來越多、合規(guī)成本太高、不合規(guī)風險太大」。
近兩年,攬貨壓力大、成本上漲、互聯網+技術的沖擊等讓這個龐大的群體開始「抱團取暖」,謀求行業(yè)的救贖。
在過去的幾年里,從南到北,從東到西,聯盟整合之風曾經刮遍全國,然而現實是「所到之處,寸草不生」,存活下來的聯盟寥寥無幾。
死掉的聯盟那么多
為什么還要選擇聯盟的形式?
從目前整個行業(yè)的痛點來看,競爭激烈、成本上升、缺乏網絡、資金壓力是個體專線普遍的特點。而從行業(yè)趨勢上來看,大環(huán)境正加速整合轉型升級,無論是前端門店、中端分撥、大干線,還是末端配送,都在整合共享以提升運營效率。
個體發(fā)展的瓶頸與大環(huán)境雙重驅使下,聯盟是一個比較直接且低成本的試錯形式。在過去幾年內大大小小的聯盟數不勝數,但成功率極低,在這些試錯中孫方明認為,「如果缺少一個有效的緊密型組織的串聯,缺少一個有著情懷的大哥組織,缺少賦能的產品等等,聯盟就不能走遠或是不能走長久的?!?/span>
傳化智聯副總裁 孫方明
過去的專線聯盟,基本都有著如下幾個特點:
■ 口頭約定,組織低效
聯盟組織或由三五親友組成,或由幾家企業(yè)合伙組建,分合全憑一張嘴,沒有組織約束性,靠的是江湖道義、感情維系,缺乏有效的標準、法律約束等支撐。
■ 聯而不盟,盟而不動,抱團拖死老大哥
火車跑的快,全靠車頭帶,帶頭大哥愿意「舍」多少?從哪些方面去帶盟友?能否真的按口頭約定做出來?是值得思考的問題?!肝覀冊敢庥梦覀兊臉藴?、我們的產品以及我們力所能及的能力來與優(yōu)秀的、志同道合的合作伙伴一起發(fā)展,而不是找一群抱大腿的玩家,我們是一起做事,開拓前行的?!箤O方明這樣說。
■ 資金壓力大
各地自發(fā)的專線聯盟大多具有一定的區(qū)域性局限,寄希望于業(yè)務互補、共享現有資源以達到資源利用最優(yōu)。但這些區(qū)域業(yè)務的聯盟,整合資源有限,在謀求更廣闊的空間上,從硬件設施到業(yè)務運轉等方面都具有一定的資金壓力。
而在孫方明看來,這些痛點皆有可解決的方式。
傳化物流聯盟,有啥不一樣?
「事實上,傳化很早就有聯盟的想法,但幾年前我們考慮到有些條件不成熟,既然我們要拉起大旗,那我們就必須要考慮聯盟如何組織?成立了又如何服務?今天這個時間到了?!箓骰瘓F董事長徐冠巨這樣說道。
結合以往聯盟不成的原因,針對聯盟發(fā)展的痛點,傳化物流聯盟主要從幾個方面針對性地提出解決方案:
1)在組織方面,采用開發(fā)股權的方式。
「組織的松散性,是傳化物流聯盟在成立之初就已經在思考的問題,所以一開始我們就在股權結構、公司治理架構、激勵機制、準入標準、退出標準、職業(yè)經理人制度、期權激勵等等都做了綜合的考量?!箤O方明這樣說。
股權架構圖
通過嚴格的準入標準和退出機制、緊密的股權結構和治理架構,將原來靠感情、江湖道義維系的組織形式,進行標準、法律的約束。
2)在資源賦能方面,物流聯盟與傳化網對接。
在過去的幾年里,傳化智聯組織了一張線下線上融合的傳化網。目前,線下公路港網絡布局上已經完成65個公路港的運營,預計到2022年這個數字會達到170,形成一個比較密集的線下基礎設施網絡。在線下傳化保理、陸鯨、貨嘀、云倉、金融等業(yè)務構成線上生態(tài)產品組合拳。
3)在系統(tǒng)方面,定制化的物流智能系統(tǒng)。
在系統(tǒng)鏈接方面,傳化物流聯盟選擇了專線企業(yè)應用最為廣泛的藍橋軟件;從鏈接、賦能等方面,可以以一個較低成本、便于操作的形式,數據的規(guī)范和信息的透明,不斷的逐級的實現信息互聯。
在賦能層面,深耕物流行業(yè)的藍橋系統(tǒng),可以從管單、財務、人事等方面的輔助生產,同時產生服務數據,在為傳化物流聯盟平臺服務的過程中,讓數據的生產者也是數據的受益者,賦予數據以金融屬性。
一方面是通過股權、資源、系統(tǒng)的對接,帶來組織的緊密性,另一方面,通過聯盟的形式能多大程度上帶來利益的最大化?孫方明認為至少有三個方向:
第一,傳化物流聯盟通過傳化物流打造的線下人車貨的物流社區(qū)經濟,實現集采集購,通過大規(guī)模的效應成本,助力成員企業(yè)降本的同時,將會有收益產生;
第二,網絡規(guī)模的邊際效益,網絡規(guī)模的快速崛起,營收與流水通過傳化支付的快速沉淀;
第三,業(yè)務模式的收益模式,比如供應鏈業(yè)務、倉儲業(yè)務、運力甩掛、城市配合、增值服務等等,這些將是未來一段時間內的主要盈利點。
3做權衡利益的「老大哥」
物流是一個復雜的大系統(tǒng),「連接」是它的本質特征。物流行業(yè)在深刻變革中,已經迎來了「大協(xié)同、大合作、大發(fā)展」的新態(tài)勢。在此次傳化物流聯盟的股權架構中可以看到這種大協(xié)同概念。
「在一級網絡上,參與者有傳化集團、系統(tǒng)公司、專線企業(yè)、城市合作伙伴,其中在股權占比上,傳化集團占有20%,把55%左右的股權留給了城市合作伙伴。目的就是發(fā)揮各自的長處,快速的實現管理規(guī)范和經營規(guī)范,在規(guī)范的同時實現規(guī)模和網絡的快速拓展?!箤O方明這樣說。
傳化集團董事長 徐冠巨
在傳化物流聯盟內傳化的角色更像是一位老大哥,扛旗者如何發(fā)揮好聯盟的作用?徐冠巨先向專線伙伴們表了一個態(tài):
第一,傳化智聯過去是做平臺的企業(yè),未來就是做平臺,不與客戶搶飯吃。
第二,傳化智聯所打造的基礎和要素,一方面是要服務好全行業(yè),另一方面要服務好聯盟企業(yè),引導推動整個行業(yè)為制造業(yè)去服務。
第三,聯盟的成立和未來的運營,傳化智聯的小伙伴要為聯盟服務,既然是盟主就要有盟主的樣子,一定會秉承公正公平,明確分工的理念,如果在這個過程中有不誠信、不檢點、不符合大家的發(fā)展愿望之行為,可以直接給我寫信。
6月23日,傳化物流聯盟從杭州出發(fā),第一階段正式宣布杭州、成都、蘇州、青島、濟南五城起網,打通五城的干線運輸通道。
第一階段規(guī)模定義在10億元左右的營收規(guī)模,真正實現產品賦能的同時,發(fā)揮傳化最大線下集聚優(yōu)勢,實現降本與開源。
第二階段實現下一個五城的快速拓展,定在重慶、西安、深圳、天津、沈陽、實現全網的對接,以此類推,最終的規(guī)模定義在百億元以上營收,其他增值服務與產品定義在億元以上的規(guī)模,相對的時間節(jié)點已經確定。
「最終的理想規(guī)模和狀態(tài)是實現覆蓋全國85%的網絡布局,實現全網覆蓋重要的經濟和核心區(qū)域,打通各個物流大通道,打造全國可控的新型運力池,通過網絡共建、標準重塑、品牌打造、金融扶持等手段賦能一批優(yōu)質專線企業(yè),改變專線物流現狀?!箤O方明這樣告訴記者。
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