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在一個(gè)清晨,一個(gè)昔日的哥們打來電話,電話那邊是急促的話語,不停地在說在問,今天的市場怎么做?模式怎么建?這個(gè)活越來越難干了??!一邊聽著一邊安慰著:"慢慢來,別急,不行呀大哥,今年是必須要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí),必須是盈虧平衡的,要實(shí)現(xiàn)盈利。"瞬間,腦袋嗡的一聲.…這家老牌傳統(tǒng)的物流公司經(jīng)過這幾年的折騰,已經(jīng)遍體鱗傷,模式嘗試了N多種,如今開始需要回歸理性了。
可是市場的機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過,如何反敗為勝,如何實(shí)現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)型升級(jí),真的就能一蹴而就嗎?哥呀,2016年什么都放開了,特許加盟做了,該折騰的都折騰了,包括招標(biāo)線路,包括自建大車隊(duì)….可是就是業(yè)績和成本不成比例,還是達(dá)不到盈虧平衡。電話中聽得清晰,哥們對于企業(yè)的關(guān)愛,聽得真切,電話的尾聲聽得心酸,一種無奈和對未來的期盼…
公路零擔(dān)物流經(jīng)過快速的社會(huì)化發(fā)展,今天已經(jīng)初步形成了格局,新型的互聯(lián)網(wǎng)+,無論是企業(yè)還是平臺(tái)都在大踏步地前進(jìn),傳統(tǒng)的巨無霸正在多元化的快速融合發(fā)展。
只有卡在中間,上不去下不來的處于一個(gè)轉(zhuǎn)型期,但是又錯(cuò)過轉(zhuǎn)型期的所謂的傳統(tǒng)物流,日子真的很難過:大不大,小不小,產(chǎn)品又單一,價(jià)格屬于中等偏上,服務(wù)不能完全實(shí)現(xiàn)滿足;另一個(gè)市場局面就是越來越多的后來者不斷的擠壓這部分,不斷的蠶食這部分傳統(tǒng)的勢力范圍。
轉(zhuǎn)型之路在哪里,轉(zhuǎn)型之痛是否可以承受。變則通,通則暢,真的如此嗎?
一、 傳統(tǒng)物流企業(yè)產(chǎn)品的未來到底在哪里?
傳統(tǒng)物流企業(yè)的主要營收無非就是攬貨、面單上所能提供的增值服務(wù)。這些產(chǎn)品在今天儼然已經(jīng)不能滿足日益增加的客戶需求,很多的客戶已經(jīng)不再滿足于一個(gè)點(diǎn)對點(diǎn)的攬與派。
如果還是一味地以這種服務(wù)占據(jù)主營收入,同時(shí)在時(shí)效上還不能與市場上的持平甚至超出,服務(wù)的末端網(wǎng)點(diǎn)又不能滿足日益下沉的需求,試想下,這種產(chǎn)品的收入會(huì)有多高?企業(yè)的競爭會(huì)有多少核心的產(chǎn)品?
面單上的增值服務(wù),今天很多企業(yè)已經(jīng)做成了必須的服務(wù)項(xiàng),而不再收取所謂的費(fèi)用,在信息服務(wù)費(fèi)、打包、攬與派上,有些收入的收取已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)差異化和產(chǎn)品的個(gè)性化,更多已經(jīng)在爭取面單以外的增值服務(wù)。
很多的老型物流企業(yè)還在定期收取差時(shí)的倉儲(chǔ)費(fèi)用,而今天這些還管用嗎?
產(chǎn)品的單一,主營收入的單一,是傳統(tǒng)物流公司必須要勇于面對的。
不能做大規(guī)模,不能實(shí)現(xiàn)邊際效應(yīng),不能合理梳理內(nèi)部的流程,這些都將是影響轉(zhuǎn)型之路的攔路虎。
二、 傳統(tǒng)物流企業(yè)的贏利點(diǎn)是否可以持續(xù)?
這么多年,一直以來的檔口租金(門店租金)、場地租金、干線成本、配送成本(PUD)、其他成本(營銷、行政、罰款等等雜七雜八的成本),包括日益增長的人力成本和營改增后的稅負(fù),一直都是物流企業(yè)的主要成本項(xiàng)。
今天我們看這些企業(yè)在轉(zhuǎn)型之時(shí),基本都是那些成本開道,如:門店放開加盟,允許員工轉(zhuǎn)型經(jīng)營,如干線車隊(duì)自建或是干線外雇車輛外包給平臺(tái),平臺(tái)幫助解決車源和墊付,解決開票,如干線的承包模式,再比如城市配送的外包和智能化,已經(jīng)采用與互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)的合作等等,都是為了集聚社會(huì)資源,實(shí)現(xiàn)自身成本的降低,將成本通過轉(zhuǎn)換變成利潤,減少適當(dāng)?shù)某杀局С觥?/span>
同時(shí)很多的物流企業(yè)為了減少人力成本的上漲,通過合理的不違規(guī)的前提實(shí)現(xiàn),人力的節(jié)約化。
這些都是為了企業(yè)能夠快速地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,能夠?qū)崿F(xiàn)在自身攬收不力,自身產(chǎn)品不足的前提下的自我救贖。
但是這些所有的改革還是不能助力企業(yè)快速地實(shí)現(xiàn)盈虧。相信冰凍非一日寒,這是在長期中積累的問題,更是經(jīng)營者需要?jiǎng)幽X的問題。
盈利點(diǎn)不能持續(xù),改變了模式,不能助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí),到頭來還是竹籃打水。
成本降低了,轉(zhuǎn)移了,收入也降低了,同時(shí)降低,何來收益,悲哀乎!
三、 諸多的盈虧點(diǎn)(不對流區(qū)域)以下地區(qū)是服務(wù)收縮還是產(chǎn)品延伸!
看到的一幕是,當(dāng)發(fā)現(xiàn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)在盈虧平衡點(diǎn)以下,很多企業(yè)采取的是收縮服務(wù),甚至有些直接放棄,有的采用外包,延續(xù)產(chǎn)品的連貫性,繼續(xù)保持服務(wù)產(chǎn)品的延伸…
其實(shí)我們想想看,哪有那么的對等與對流,在物流領(lǐng)域里面,不對流的區(qū)域和城市太多了,總不能全部關(guān)掉吧,總不能全部外包吧?!
在收縮與延伸上是一定要有所取舍,不能在熊掌與魚翅兼得的前提下,適當(dāng)舍棄與改變,與時(shí)俱進(jìn),而不是斷崖式的一刀切!
本來產(chǎn)品就單一,再缺少產(chǎn)品的延伸性,再加上中等偏上的價(jià)格,客戶難道瘋了嗎?
必須要選用你,切記今天的市場環(huán)境,切記檢驗(yàn)企業(yè)的真材實(shí)料不是人多么的牛逼,更不是金主多么的有背景,檢驗(yàn)唯一的標(biāo)準(zhǔn)是市場認(rèn)可度和口碑度。
除了這兩個(gè)是主心骨,其他都是輔助品。
今天很多人看到了加盟模式的成功,看到了合伙人模式的成功,就一窩蜂似地全部采用同一個(gè)模式,甚至在當(dāng)?shù)囟际峭粋€(gè)末端服務(wù)多個(gè)物流企業(yè),所以標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的把握以及企業(yè)對于這些末端服務(wù)商的支持都是至關(guān)重要的,不能實(shí)現(xiàn)這些人的快速致富,不能幫助這些人快速的成長,你就不是成功者,因?yàn)檫@些末端都是服務(wù)的延伸,都是標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn),都是企業(yè)文化的代言人。
四、 特許加盟后,部分員工變成了加盟商,成本是真的降低了,但是業(yè)績真的就能再次出現(xiàn)奇跡嗎?模式還會(huì)再次反復(fù)嗎?
今天我們發(fā)現(xiàn),曾經(jīng)企業(yè)員工的角色變成了企業(yè)的加盟商或是企業(yè)的合伙人,在一部分人力成本實(shí)現(xiàn)剝離以后,其實(shí)更加關(guān)心的還是主營業(yè)務(wù)是否增加!
成本是基于企業(yè)人力資源和經(jīng)營而定的,一旦這種角色轉(zhuǎn)變之后,意味著原先的員工有權(quán)在一定的自主范圍內(nèi)進(jìn)行價(jià)格和運(yùn)輸商的選擇,比如轉(zhuǎn)運(yùn)中心分撥不力,比如末端服務(wù)不給力,前端的門店就完全可以自由選擇,因?yàn)檫@種角色轉(zhuǎn)變后,不僅只是公司的成本轉(zhuǎn)換,更是對于公司模式的考驗(yàn),一旦企業(yè)的模式和運(yùn)作不足以滿足前端的發(fā)展,前端是真的可以進(jìn)行二次選擇的。
所以切莫以為成本轉(zhuǎn)移了,那么風(fēng)險(xiǎn)一定是提高的。
尤其是在當(dāng)下的新經(jīng)濟(jì)下,攬收乏力,競爭缺少有效手段,質(zhì)量一般般的前提下,這種風(fēng)險(xiǎn)就越發(fā)地提高。
一朝改革就怕反復(fù),一旦發(fā)現(xiàn)諸多的路徑出現(xiàn)攔路虎就調(diào)頭,就反復(fù),這種企業(yè)的模式還會(huì)走得久嗎?怎么加強(qiáng)粘性?怎么能實(shí)現(xiàn)真正的效果?怎么能夠迅速改變內(nèi)部流程,動(dòng)態(tài)地梳理,迅速提升效能?怎么能快速提升企業(yè)競爭力?怎么能迅速提高員工的積極性和信心?
這是需要管理者去深思,而不是更加盲目的碰壁就折回。
五、 該外包的包了,該能折騰的都折騰了,成本第一了,收窄了,但是收益還是沒有達(dá)到最優(yōu),問題到底在哪里?
今天很多的物流企業(yè)在轉(zhuǎn)型之前的主要舉措就是不斷地實(shí)現(xiàn)甩包袱,把能包的,能折騰的全部折騰完。
所有的折騰如果總結(jié)起來無非三點(diǎn):
首先是實(shí)現(xiàn)成本的大部分轉(zhuǎn)移,從店到人,成本收窄,增加盈利能力;
其次就是管理便捷化,實(shí)現(xiàn)模式的改變,減少管理成本的增加(可是很多常常不近乎所想);
最后就是希望增加與員工和合作伙伴的粘性,增加服務(wù)的積極性,實(shí)現(xiàn)模式變革,帶動(dòng)產(chǎn)值收益。
可是在很多時(shí)候,我們驚奇地發(fā)現(xiàn),在轉(zhuǎn)型之時(shí),諸多美好的事情在落地執(zhí)行中卻沒有了一絲美感,完全變得一塌糊涂。
企業(yè)認(rèn)為自己沒少割舍,但是卻沒有取得自己想要的東西,員工和合作伙伴認(rèn)為自己出了錢,承包了店,努力地辛苦付出,卻沒有了安全感和收益最大化。
自相矛盾的局面出現(xiàn)了,在這種磨合中,出現(xiàn)的一點(diǎn)點(diǎn)問題都是脆弱的,都是極其斷崖式的問題,并且具有很強(qiáng)的傳播性,一旦出現(xiàn)裂縫,無法實(shí)現(xiàn)修補(bǔ),就會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)。
這就是為什么很多轉(zhuǎn)型企業(yè)非常痛苦,我們會(huì)發(fā)現(xiàn),能折騰的都折騰沒有了,成本在所謂的意念中不斷的收窄和降低,更有甚者就是壓根不講成本,讓管理層和執(zhí)行層不知道公司真正的成本和收益。
這些掩耳盜鈴的所謂良策,都是致命的。
歸根結(jié)底會(huì)發(fā)現(xiàn),一端成本收窄,一端攬收也在收窄,何來收益?承包人和合作伙伴的關(guān)系屬于水火不容,豈能實(shí)現(xiàn)想象中的美好。
轉(zhuǎn)型成功是每一家處于轉(zhuǎn)型中企業(yè)的美好愿望!何謂轉(zhuǎn)型成功?又何謂轉(zhuǎn)型失?。?/span>
當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)處在身邊的諸多優(yōu)秀傳統(tǒng)物流企業(yè)都在不斷的去學(xué)習(xí),去感悟,去擁抱的時(shí)候,這個(gè)變革的時(shí)代真的來臨了??!在變革之前,我們要想好變革轉(zhuǎn)型的痛苦,更好做好生死一搏的準(zhǔn)備。當(dāng)處于改革和轉(zhuǎn)型之中,我們要做的在困難也要咬牙堅(jiān)持!一旦走出困境,找到再出發(fā)的點(diǎn),找到融合的點(diǎn),或許夢就在前方。
贏了一起狂,輸了一起扛!2017一直在路上,加油??!
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