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今天跟大家交流呢,這幾年其實大家自己都不太看好第三方物流,原來在做的和準(zhǔn)備做的都有一些懷疑,那第三方物流問題在哪兒呢,為什么大家產(chǎn)生這么大懷疑,我覺得肯定就有這個共鳴,做第三方物流的公司這些老板們都很辛苦,沒有四通一達(dá)這樣發(fā)展的那么迅猛,因為在中國快運(yùn)有德邦有安能,快遞有四通一達(dá)每年都以50%~100%的速度發(fā)展。
我們其實十年前就開始探尋,當(dāng)年我們對標(biāo)美國,大家說美國不是有典型的第三方物流,人家做的很大,都是上百億美金,這幾年又增長到200億,目前中國都沒有這樣的公司。所以從這個上面看,為什么我們中國沒有能夠呈現(xiàn)出來這種狀況,這就是今天我要闡述的論點,我覺得第三方物流在中國有著不一樣的特點。
中國的物流,尤其是第三方物流,很多老板或者旁觀者都認(rèn)為,你要跟你的大客戶保持非常好的關(guān)系,才能把這個業(yè)務(wù)盯下來。在這種情況下,你很難保持非常穩(wěn)定的大數(shù)量客戶,當(dāng)他發(fā)展到50個100客戶以后,就很難發(fā)展,目前物流公司都在面臨這個問題。這兩年這個問題一直困擾我,但我覺得找到答案了,所以我今天跟大家分享交流。
答案是什么呢?我覺得在內(nèi)部就叫企業(yè)家精神+大公司資源。
第三方物流客戶特別在乎你對它的理解,你對它的認(rèn)同,有些人把它定義成是不是有關(guān)系,那關(guān)系當(dāng)然是有的,如果你老板都不認(rèn)識這家公司,都沒有關(guān)注這家公司,開展肯定很難。所以我定義企業(yè)家精神是什么,你在這個企業(yè)里有一個核心的人,是不是對這個公司有這樣的影響力。
那么從我這兩年的試點來看,一個企業(yè)可以有一個兩個三個或者更多企業(yè)家,但一般來講物流公司就一個老板,合伙人最多是兩個,那公司內(nèi)部容易打架,如果有十個那早就解散了。
這個問題的核心就在于,怎樣讓你這個企業(yè)里,能有那么多的企業(yè)家精神呢?因為企業(yè)家多了,本身和企業(yè)經(jīng)營就有一個悖論。好在這幾年有合伙人機(jī)制,合伙人機(jī)制給大家提供了一個很大的好處,就是說我們有一個共同的平臺。
比如說大家比較熟悉的麥肯錫咨詢公司,他有很多合伙人,他的合伙人是一個什么樣的性質(zhì)呢?這種他在每個地區(qū)每個人每個行業(yè)每個領(lǐng)域都有一個負(fù)責(zé)人,這個人就相當(dāng)于在這個行業(yè)是老板,他是在這個領(lǐng)域可以享受相當(dāng)于在這個企業(yè)的所有權(quán),以及那個是有分享機(jī)制。
結(jié)合現(xiàn)在的平臺,我們做了一些嘗試,就是我們以虹迪股份作為一個大平臺。有很多公司他有老板的精神,但是你要做一個大的第三方物流公司,你就要像我們或DHL一樣建設(shè)出完整的能力,這個完整的能力包括什么?你需要有龐大的組織架構(gòu),要具備廣泛營銷的能力,要有深刻做方案的能力,以及你的IT的規(guī)劃,一般的物流公司現(xiàn)在都有三五十個人IT的團(tuán)隊,銷售團(tuán)隊當(dāng)然不用說,其他還有各種職能部門團(tuán)隊。
但是一般的企業(yè)他沒有這樣的資源來投入建立這種龐大的機(jī)構(gòu),這個時候你就要想,什么樣的組織能夠融合這些企業(yè)家的精神。
我記得有一次去美國參觀DHL培訓(xùn),我說你好好看看,你只看到現(xiàn)在并沒有什么用,你一定要問他20年前、30年前怎么干的,只看現(xiàn)在是看不懂的,因為已經(jīng)做的很完善了,你看30年前是什么情況,那后來他們看30年前和中國一樣,也是這個機(jī)制,他是比較小的公司,就做運(yùn)輸,接了幾個客戶這樣做。
什么時候開始轉(zhuǎn)變呢,就是后面他也發(fā)展遇到了瓶頸,后來的機(jī)制是就聯(lián)合各地的物流人員,原來他是一個重資產(chǎn)公司,后來慢慢轉(zhuǎn)型成一個平臺型公司。
我把他的模式小結(jié)一下,核心的問題就是他發(fā)展各地的小老板變成當(dāng)?shù)氐暮匣锶耍?dāng)然他沒叫合伙人,叫當(dāng)?shù)亟?jīng)理人,但是當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人是跟公司共同享受當(dāng)?shù)氐臋?quán)益的。其實這一點上我覺得有一點類似,比如說大多數(shù)的快遞公司的加盟網(wǎng)點、區(qū)域的加盟商,區(qū)域的加盟商其實他有一定的控制權(quán)的,而且所有權(quán)是他的,那這一點非常非常重要。
那么在物流公司這一邊呢,我就覺得未來一定是能把兩部分嫁接在一起。一方面你具備大公司的資源,大公司在客戶看中你什么,客戶看中的是你真的能夠提供好的方案。我們剛才說的做方案專業(yè)人才,這是可以培養(yǎng)培訓(xùn)的,但是最難的問題是,企業(yè)一大、規(guī)模到了一定程度,最難的就是企業(yè)權(quán)力的分配。
因為權(quán)力分配一說這件事情大家都知道,首先是爭斗,他不是有意的,你在企業(yè)里你沒權(quán),基本什么事情都沒法做,我相信在座的很多都有體會,不管是在企業(yè)是最高權(quán)利者還是中間者,要不你就讓,要不你就搶。
這個情形怎么來做呢,只有合伙人的機(jī)制,也就是說當(dāng)?shù)匾恍┚邆淦髽I(yè)家精神的人。其實企業(yè)家精神是什么,就是通俗的講就是老板精神,老板精神是什么,我愿意付出,我先愿意賭一下,假設(shè)輸光了,但是我愿意,這個是一個樸素的精神,但不是每個人都具備的。
后來我們也探究過這些精神,這些精神大多數(shù)不是學(xué)來的,其他的技能都是學(xué)來的,用企業(yè)家精神,嫁接我們大公司的所有的資源,這個未來會有一個前景。
第二個方向是思維模式的問題,如何從單線思維導(dǎo)多線思維。
對第三方物流企業(yè)的管理層來講,它的思維模式,以前非常簡單,物流就分兩件事,一個是運(yùn)輸一個是倉儲,其實還包括其他很多東西,因為你收錢靠這兩樣?xùn)|西,物流發(fā)票現(xiàn)在都有運(yùn)輸發(fā)票和倉儲發(fā)票,你的思維模式就是單維的。
我們看到的物流老板的思維模式,一直也是在運(yùn)輸倉儲上面掙錢,這個問題是相當(dāng)大的問題,因為這樣的慣性,就跟出租車公司一樣,他想的就是我找司機(jī)開車,司機(jī)在外面跑就掙錢,發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)滴滴打車來了,司機(jī)沒了。
第三方物流公司也是這個問題,如果你還是接活,倉儲運(yùn)輸分開來干,應(yīng)該很快就沒有了。這個是思維模式的轉(zhuǎn)變,因為滴滴打車還是開車在走,提供的功能,用戶享受的服務(wù)跟出租車其實最終是一樣的。但是滴滴打車的緯度是什么,你打車你是通過打車軟件,司機(jī)和乘客的聯(lián)系方式不是一個緯度的,他是多個緯度。
以前你只有站在馬路邊看到車,才能打那個車,現(xiàn)在在你周邊你有好多方法可以找車,比如有些人今天參加宴會,還要裝裝樣子去外灘吃飯,肯定坐出租車衣服就穿臟了,你就可以挑專車,而且也會很快。多維度指的是你的配置,有順風(fēng)車、出租車、專車、快車,代駕一大堆全部在里面,我們的物流提供的東西,一個是選擇的維度,你看還可以加錢,叫不到車加十塊錢,就搶的快。
我用這個方法覺得可以幫助大家理解,就是我們原來在物流上面的思考是一個方向,就是我們?nèi)プ鲣N售,然后讓他覺得我們的方案比較好,落地落在倉儲和運(yùn)輸上,事實上這如果只是從這個維度去做,當(dāng)然還是有一部分人是會接受,但這部分人會越來越少。為什么,這就是客戶需求的改變,就跟你打車一樣。
現(xiàn)在物流公司也是一樣,如果用原來的方式,以前很簡單,我的主業(yè)是什么,把物流這一塊的成本切出來,成本越低越好,服務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)大概就可以招標(biāo),這是傳統(tǒng)。
現(xiàn)在大家都聽說過供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺椿厥履兀驼f這個企業(yè)在整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)鏈里面只是一個環(huán)節(jié)。其實他在產(chǎn)業(yè)鏈里面需要完成采購,然后采購?fù)炅诵枰值礁鱾€倉,分完了之后各個倉收貨是怎樣,最后還要結(jié)算,還要送到里面進(jìn)行配送,或者多級配送,這個過程就對于企業(yè)家就不一樣了。
很多的原先的中小企業(yè),第三方物流公司完全無法適應(yīng),因為亂了,原來就報個價,現(xiàn)在你搞那么復(fù)雜,沒有辦法去研究做這個事情,只有少數(shù)能做這個事情的人,這些人也覺得就只有這么大體量,把外圍傳統(tǒng)的人沒有辦法拎在一起,多維度思考就是你要看到各個維度不一樣的東西,那有哪些維度呢?
第一個維度,就是互聯(lián)網(wǎng)思考。
互聯(lián)網(wǎng)思考是什么,就是資源最大程度的優(yōu)化,資源優(yōu)化是我們現(xiàn)在所有做車貨匹配互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新的核心機(jī)制。也就是說你的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化能解決哪些東西?我們最早的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化就是我能找到更多的返程車,這就是最早的啟蒙互聯(lián)網(wǎng)想法。
能夠獲取那個信息,那邊的車回來,他急著回去給我的價錢就便宜,后來發(fā)現(xiàn)大家都搞起來了。因為原來你想到上海來,到了上?;貜V州,上海到廣州就便宜,后來發(fā)現(xiàn)上海到廣州的貨多,所有的車都集中到上海裝貨,等到不對稱,那邊就空的?,F(xiàn)在是這樣的,但是其他的還在轉(zhuǎn)變當(dāng)中。
這種互聯(lián)網(wǎng)思維是需要你對信息化的把握,能夠有一個集成。第三方物流公司里面的強(qiáng)項是什么,因為你客戶很多,其實不管多不多,你永遠(yuǎn)都會發(fā)現(xiàn)你沒有足夠的配車資源,如果你拿這個作為互聯(lián)網(wǎng)思維,你就要團(tuán)結(jié)更多的第三方物流公司。
但是大家怕的是什么,如果跟人去,大家都知道客戶是誰,運(yùn)多少貨,安全嗎?這就變成一個問題,這種問題的解決,你越早考慮這個問題,越早設(shè)置關(guān)于這件事情的防范風(fēng)險,越早投入會越好一點,就像出租車公司,如果第一個開始轉(zhuǎn)變,跟滴滴打車合作,他可能還能找到路子,最后的什么希望都沒有。
第二個思考的方法,中小規(guī)模的老板對金融方面的思考比較少,因為他沒有足夠的錢,他就覺得考慮也沒有什么用,大家一說金融的事情,那大家想的都是大亨級的,因為金融肯定要用很多錢,事實上不是。金融的事情這個維度考慮在哪兒,如果做專線,大多數(shù)老板已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變,以前你要買輛車很麻煩,為什么,你要自己去買,要么全額付,要么申請銀行貸款。
但是現(xiàn)在你看,不管你是多小的老板,就算你是個司機(jī),現(xiàn)在你買車都很方便,不要錢,只要你有信用,你愿意努力干活,你現(xiàn)在放心大膽的去到大的公司,找一輛很好的車給你開,零首付,這就是金融。
后面看金融的維度那就更多了,你拿著這輛車就開始上路,上路以后有什么?你肯定要先加油,加油是要付錢的,你拿了油卡這些老板也很辛苦,你找中石油買油卡是先付錢,還不給你發(fā)票,他要等到你把錢花了油加完了給你開發(fā)票,這是小公司現(xiàn)在面臨的問題。
第二件就是過路費(fèi),通行費(fèi)現(xiàn)在開始也有一些轉(zhuǎn)變了。首先是山東高速,就開始給一些有規(guī)模的企業(yè)發(fā)放記帳卡,就是你先消費(fèi),過一兩月以后再付費(fèi)。我們公司首先跟我們自己的供應(yīng)商也就是跟所有的平臺發(fā)ETC卡,A卡B卡都有,一個月到三個月都有,這個是看各個公司的情況,可以先消費(fèi)后付款。
因為我們是跟貴州高速合作,貴州高速公路把發(fā)卡權(quán)交給了我們,我們就針對這些企業(yè),我們不針對司機(jī),針對所有的企業(yè),因為我們對企業(yè)比較了解,而且跟我們打交道的物流企業(yè)比較多,尤其是第三方物流公司。
第三方物流公司最最痛苦的就是客戶給你賬期,你要移,司機(jī)沒法移,司機(jī)要花錢,沒有錢就這個車開不出去。通行費(fèi)現(xiàn)在有辦法了,也可以30天、60天、90天都沒有問題。還有就是油費(fèi),在開放加油。
這樣的話,我覺得在金融這個領(lǐng)域就可以看到也是多維度,去解決這個問題。物流老板從小到大的過程當(dāng)中,經(jīng)歷的這些苦難。反正我記得創(chuàng)業(yè)前兩年,每年過年前沒其他事,主要是借錢,把朋友能借的都借完了。剛創(chuàng)業(yè)的時候都是這樣。你借了錢過年要把所有供應(yīng)商的賬付掉,所以員工的工資付掉,獎金一定要發(fā),再苦也要發(fā),因為大家才有信心,否則你發(fā)現(xiàn)過完年很多人不來了,這就是獎金發(fā)少了。
這個問題主要在于當(dāng)年的金融工具不夠豐富,而現(xiàn)在情況就好很多,那么大家就可以把金融的思路延伸出來,除了物流金融之外,還可以延伸到其他金融方面。
在物流里面,除了油費(fèi)、過路費(fèi)之外,后面還有小的費(fèi)用,比如司機(jī)個人的費(fèi)用,一些保險費(fèi)維修費(fèi)。保險費(fèi)也可以用這個方法,但因為金額畢竟比較小,一年3、4萬美金,不像油費(fèi)和過路費(fèi)每個月要好幾萬,所以先把大的全部解決了,小的就容易解決。
物流金融之外,大家知道的就是供應(yīng)鏈金融。在物流公司里面,所運(yùn)的產(chǎn)品,倉庫里存放的東西,這些跟你有一定的關(guān)系。物流公司缺錢,其實很多經(jīng)銷商更缺錢。比如說一個賣輪胎的經(jīng)銷商,他如果大批量的進(jìn)輪胎,則需要交很多錢,而現(xiàn)在幾乎所有跨國公司在中國進(jìn)行這方面的貿(mào)易,基本上沒有賬期,除非經(jīng)銷商提供抵押,那么我們就可以在金融方面做出思考。
所以,如果物流公司提供物流方面的金融服務(wù),那么他需要有能力對貨物進(jìn)行監(jiān)管,了解貨物的流通環(huán)節(jié)。比如你是做某一個輪胎,或者是做BP潤滑油,當(dāng)你在全國各地做了幾年以后,你就基本知道哪些經(jīng)銷商每年賣多少潤滑油,然后這些人怎么做的。如果有一個金融機(jī)構(gòu)跟你合作,你能夠提供上述信息,他就敢把錢放出去。
原來是沒有辦法放錢,為什么,連BP公司都不敢放錢,他是要收到錢以后給你發(fā)貨,因為他沒有能力管你,但你知道了他收貨的信息,比如每次放到哪個站點,總結(jié)每年的規(guī)律,這是最有價值的東西。這個價值只掌握在物流公司手里,而這個價值平時我們是浪費(fèi)的。
這個價值大概有多大呢,我來告訴大家。比如,銀行愿意借錢給他,那么這個價值相當(dāng)于擔(dān)保公司的費(fèi)用,你可以收2%到2.5%,這是什么概念,我們運(yùn)營運(yùn)費(fèi)可能是五千塊一萬塊,但是運(yùn)營貨上面的價值可能是三百萬、五百萬甚至一千萬。那么三百萬的2%,其實比物流掙的錢還多,這就是大家忽視的一個地方,也又回到我剛才說的第二點,多維度思考。
我們掙錢的能力不完全只在我們做的這些苦力,當(dāng)我們把物流做了,就順便知道送到哪里、有哪些客戶。幾年下來,你會跟經(jīng)銷商很熟,因為你一年到頭都幫他送貨,倉庫在哪里,有哪些人,他們經(jīng)常給你打電話,所以你非常熟,而這些資料是金融機(jī)構(gòu)最需要的,但是,通常物流老板沒有錢。
如果物流老板有錢,那就不一樣了,就等于說你來幫他進(jìn)貨,把他們變成一個純粹銷售。那些有錢的,比如早期做的就做成李亞峰這樣的,這里面就一步之遙,尤其是物流公司沒有能夠完全展開自己的思考方式和模型來做,所以我們在這方面的探索可以給大家做一個借鑒。
當(dāng)你想跟金融結(jié)合在一起的時候,你有哪些風(fēng)險、哪些機(jī)會,這些機(jī)會和風(fēng)險是怎樣的,如何抓住機(jī)會抵御風(fēng)險,你該怎么做,用什么方法,這些都是我們積累起來的價值。其實物流公司手里多多少少積聚了很多這樣的價值,但現(xiàn)在,這些價值是浪費(fèi),沒有人好好做。
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